Syndrome de l’imposteur : pourquoi les managers se taisent

Si vous êtes manager et que vous évitez d’admettre vos erreurs devant votre équipe, vous n’êtes pas un cas isolé : selon une étude YouGov citée par Culture RH, 62% des managers français se disent victimes du syndrome de l’imposteur, contre 50% dans la population générale des actifs. Ce chiffre, nettement plus élevé chez ceux qui encadrent des équipes, interroge sur ce que l’exercice du pouvoir fait réellement à la confiance en soi.

Un silence qui commence en haut de la hiérarchie

Dans une interview donnée à Courriercadres, Jasmine Escalera, experte en carrière chez monCVparfait, explique que ce syndrome prend racine dans des entreprises qui ne tolèrent pas l’erreur. Les managers, soumis à une pression constante pour « paraître invincibles » et détenir toutes les réponses, choisissent alors de masquer leurs difficultés plutôt que d’en parler ouvertement. Un chiffre illustre cette omerta : seulement 7% des managers partagent fréquemment leurs difficultés et leurs erreurs avec leurs équipes ou leur hiérarchie.

Les conséquences individuelles ne sont pas anodines. Toujours selon les données reprises par Courriercadres, 68% des managers estiment que ce doute de soi a freiné leur progression de carrière, 16% déclarent que le syndrome les empêche purement et simplement de prendre la parole en réunion, et 22% admettent qu’il les pousse vers un perfectionnisme excessif, qui finit par ralentir leur propre travail.

Ce que révèlent les écarts selon l’âge et le genre

L’étude YouGov menée pour Capital/Management détaille des disparités nettes. Le syndrome touche davantage les femmes managers (66%) que les hommes (60%), mais c’est surtout l’âge qui fait la différence : 68% des managers de 25 à 34 ans se déclarent concernés, contre 57% chez les 35-44 ans, 48% chez les 45-54 ans et seulement 36% chez les plus de 55 ans. L’expérience accumulée semble donc jouer un rôle protecteur, ce qui rejoint un constat récurrent sur l’humilité comme clé oubliée de la performance — à condition, justement, que les managers plus jeunes aient le droit de douter sans que cela soit retenu contre eux.

Pourquoi le silence du manager coûte à toute l’équipe

L’enjeu ne se limite pas au mal-être individuel. D’après Jasmine Escalera, quand les salariés s’autocensurent et évitent de partager leurs idées, l’entreprise perd un potentiel d’innovation réel : les équipes calquent le comportement de leur hiérarchie. Un manager qui n’admet jamais l’incertitude pousse ses collaborateurs vers l’aversion au risque, une concentration excessive sur l’évitement des erreurs, et une réticence à présenter des idées encore imparfaites — ce qui ralentit mécaniquement les projets et appauvrit la diversité des points de vue exprimés en réunion.

Ce mécanisme rappelle un autre défi auquel les managers sont confrontés au quotidien : les erreurs à éviter face au stress de leur équipe, où la tentation de minimiser ou de cacher les difficultés produit souvent l’effet inverse de celui recherché.

Des leviers concrets pour sortir de la façade

Jasmine Escalera recommande trois axes d’action pour les managers qui veulent desserrer cette pression de la façade :

• Comprendre précisément les difficultés spécifiques rencontrées par chaque membre de l’équipe, plutôt que de supposer qu’elles se ressemblent toutes.
• Donner un feedback régulier qui clarifie les points forts et les axes de développement, pour que chacun sache où il se situe sans attendre l’entretien annuel.
• S’assurer que les collaborateurs connaissent les ressources de soutien disponibles dans l’entreprise, qu’il s’agisse de formation, de mentorat ou d’accompagnement psychologique.

Ces leviers construisent ce que la littérature RH appelle la sécurité psychologique : un climat où dire « je ne sais pas » ou « j’ai fait une erreur » n’est pas vécu comme une faute professionnelle. Un bilan de compétences peut aussi être une porte d’entrée utile pour un manager qui veut objectiver ses points forts réels plutôt que de rester prisonnier du doute — voir par exemple le bilan de compétences pour cadres et managers.

Ce que cela change concrètement pour un manager aujourd’hui

Reconnaître publiquement une incertitude n’est pas un aveu de faiblesse mécanique : les données montrent que c’est justement le silence prolongé qui freine la carrière, bien plus que l’erreur elle-même. Un manager qui cultive un espace où les erreurs peuvent être nommées tôt — avant qu’elles ne s’aggravent — récupère en moyenne plus de marge de manœuvre sur ses projets, puisque les collaborateurs osent remonter les problèmes plus vite. L’écart générationnel observé dans l’étude suggère aussi qu’un accompagnement ciblé des jeunes managers, plus exposés au doute, pourrait limiter l’attrition des talents à ce stade critique de leur trajectoire professionnelle.

Camille Renard

Rédactrice · management, emploi, formation

Camille couvre des sujets liés au management et à l'emploi. Elle vérifie soigneusement chaque information en s'appuyant sur des sources fiables et en recoupant les données avant publication.

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